خواطر تربوية العدد:7 العام الدراسي 2020/2021م
26/12/2020م
مدير المدرسة قائد للتغيير في المدرسة
إعداد الدكتور: عبد الغني محمد إسماعيل العمراني
عزيزي التربوي، عزيزتي التربوية …. السلام عليكم ورحمة الله وبركاته.
تناولنا في الحلقة السادسة من (خواطر تربوية) موضوع” مهارات مدير المدرسة” التي يجب أن يمتلكها كي تؤهله لممارسة أدواره في تغيير أوضاع المدرسة الإدارية والتنظيمية والتعليمية باتجاه الجودة والتطوير المستمر بما يحقق الأهداف المنشودة للمدرسة الحديثة. وفي حلقة اليوم سوف نتناول معاً دور مدير المدرسة كقائد للتغيير في مدرسته.
إنَّ مدير المدرسة هو رأس الهرم في المدرسة وهو القدوة للمدرسين والطلبة وهو قائد التغيير في مدرسته، وهو المسؤول المباشر عن جميع جوانب العمل في مدرسته لتحقيق بيئة تعليمية-تعلمية أفضل، والعمل على توفير الإمكانات والظروف لبلوغ الأهداف المتوخاة.
تُعدُّ المدرسة هي وحدة التغيير والمدير قائدها، والقيادة هي قدرة تأثير شخص ما على الآخرين، بحيث يجعلهم يقبلون قيادته طواعية دونما إلزام قانوني، وذلك لاعترافهم التلقائي بقيمة القائد في تحقيق أهدافهم، وكونه معبراً عن آمالهم وطموحاتهم؛ مما يتيح له القدرة على قيادة الجماعة، وكسب تعاون العاملين معه، وتحقيق التجانس فيما بينهم، وإقناعهم أنّ تحقيقهم لأهداف التنظيم يُعدُّ نجاحاً شخصياً لهم وتحقيقاً لأهدافهم.
والقائد الناجح يخطط للتغيير و ينفذ الخطة وهو ذلك الذي يعمل أولا على تقديم توضيح مفصل عن ضرورة إحداث التغيير أي لتطوير مستوى الأداء و يحدد آلية قيادة الأفراد من اجل إحداث التغيير المطلوب. ويختار فترة التغيير بنجاح وهذا يستوجب وجود بعض القدرات لدى القائد كتقديم ردوده بطريقة لبقة إزاء موقف صعب، أو اختيار الحوافز التي تتناسب وشخصية كل مرؤوس، أو تقديم الشرح بطريقة فعالة على سؤال يطرح عليه .
المدير قائد التغيير في المدرسة هو الذي يوفر للمعلمين ما يحتاجونه أو يطلبونه من مصادر تعمل أو تسهم في تنميتهم مهنيًا (دورات، تبادل الخبرات، الالتحاق ببرامج دراسية…. الخ). ويتابعهم ويعتني بهم بنفسه، ويعمل على إثارة دافعيتهم لتبني وتنفيذ البرامج التجديدية بإيجابية، كما يزور الفصول للتأكد من فاعلية التدريس ولتقديم الدعم للمعلم إذا رأى أنه بحاجة لذلك.
وبالنسبة للطلاب فالمدير القائد يتابع تعلم الطلاب ودرجة تحسنه، ويحرص على إثارة دافعيتهم للتعلم وممارسة النشاطات المتنوعة.
إنّ مدير المدرسة المؤثر يسهم ويشارك مباشرة في التجديد؛ ربما يكون لا يعرف الرياضيات أو العلوم أو التاريخ، لكن المعلم يراه خبيرًا في مجال التخطيط، ومجال تطوير المنهج وربما مجال التدريس. شيء واحد يحتاجه المدير في هذا المجال وهو اكتساب وتطوير خبرته التربوية في المجالات التربوية المتنوعة اللازمة له مثل التخطيط وإدارة الصفوف واستراتيجيات التدريس، وإدارة التغيير.
كما أن المدير المؤثر يعمل مع المعلمين في مجالس أو مجموعات حسب المواد التي يدرسونها لمساعدتهم في تخطيط أعمالهم الحالية والأعمال التي يتطلبها منهم التجديد والتطوير، فهو يعقد لقاءات متعددة ودورية معهم، ويناقشهم في خططهم وآرائهم، وفي ضوء ذلك وبعد زمن ليس بطويل سيصبح هذا المدير خبيرًا في المهام والخطط والأعمال التي يناقشها مع المعلمين. وهذا شيء مهم وليس شيئًا هامشيًا؛ لذا على المدير أن يخصص جزءًا من وقته لعقد لقاءات مع المعلمين وفرق العمل وأن يحضر معظم لقاءاتهم وليس بالضرورة كلها؛ بشرط أن يبقى على معرفة وإطلاع بما يعملون. وفي عمله معهم عليه أن يساعد المعلمين في تطوير أدوات ووسائل قياس وتقويم لتقويم عملهم ومدى تقدمهم واستخلاص التغذية الراجعة المناسبة وتوظيفها في تحسين العمل.
إنّ مدير المدرسة كقائد للتغيير في المدرسة يجب أن يقوم بالممارسات الآتية:
1. بناء وتطوير ترتيبات واستراتيجيات مؤسسية داعمة تشيع أجواء الثقة والأمن في المدرسة.
2. القيام بالإرشاد والتوجيه والتعزيز والمتابعة في المدرسة.
3. يدير التغييرات والتجديدات ودوره أساسي وجوهري فيها، ويشير المعلمون إليه بأنه زنبرك المدرسة ويضع إصبعه على نبضها.
4. يتفقد العمل اليومي ويتابع العمل متجولاً في الممرات ويدخل إلى الغرف الصفية متابعًا ومتفقدًا.
5. يدعم المعلمين في المواقف الصفية، ويقوم بالتدريس في الصفوف.
6. يعرف ما يتعلق بكل تغيير أو تجديد في الصف.
7. يشارك (بشكل نشط ومباشر) المعلمين في التخطيط ووضع السياسات.
8. يتعرف على ما لدى المعلمين من أفكار خلاقة.
9. يهتم بالجانب التعليمي ويصرف وقتًا أطول في مناقشة هذا الجانب ودعمه.
10. يحرص على رفع مستوى تحصيل الطلاب.
11. يخصص وقتًا مناسبًا للحديث مع المعلمين والتعاون معهم في التخطيط لعملهم، ورفع مستواهم التعليمي وتقرير البرامج اللازمة لذلك.
12. يساعد المعلمين على التواصل والتعاون فيما بينهم بما يرفع مستواهم الأكاديمي وأداءهم التربوي ويحسنهما.
13. يخطط ويبني نماذج لكيفية استغلال الوقت بالشكل المناسب للمدرسة والعمل.
14. يحرص على حل المشكلات، ويتعاون مع المعلمين والزملاء الآخرين في حلها.
15. يعمل وبشكل نشط من أجل جعل المدرسة مجتمعًا يحرص جميع العاملين على الانتماء إليها.
16. تنمية روح الجماعة والمشاركة بين العاملين في المدرسة معلمين وطلاب ومشرفين.. الخ.
17. التأثير المباشر في التدريس من خلال الملاحظة المباشرة والعمل المباشر مع المعلمين في التخطيط والتدريس في الصفوف.
18. توفير المصادر اللازمة للعمل التربوي ولإدخال التغييرات والتجديدات المطلوبة.
19. خلق مناخات عمل ثابتة ومستقرة وآمنة.
20. خلق ثقافات عمل مهنية في المدرسة تساعد المعلمين على تبادل الخبرات والنمو الأكاديمي والتربوي.
21. الانفتاح على مؤسسات المجتمع المحلي والعمل معها من أجل دعم التطوير والتجديد التربوي في المدرسة .
إنّ المؤسسات الأكثر نجاحاً في المستقبل هي تلك المؤسسات القادرة على إحداث التغيير السريع والفعال الذي ينطوي على تغييرات جوهرية تدوم طويلاً وتشمل النظام برمته.
لذلك لا يتمثل التجديد أو التطوير التربوي بمجرد إدخال تحسينات أو تجديدات تربوية بسيطة، فهذه الفعاليات المحدودة ستكون ذات آثار محدودة ولن يكتب لها الاستمرار إن لم تزرع وتنبت في بيئات ومناخات مناسبة لتبني التجديد والتطوير المستمرين ودعمهما.
وقد بين ليذوود وجانتزي (Leithwaad & Jantzi , 1990) أن المديرين الناجحين في تحويل ثقافة المدرسة لقبول التجديدات والتغييرات التربوية الهادفة إلى تحسين المدرسة قد استخدموا ست (6) استراتيجيات عريضة لتحقيق أهدافهم. وهذه الاستراتيجيات هي:
1. تقوية وتعزيز ثقافة التغيير (التحسين والتجديد) في المدرسة.
2. استخدام آليات إدارية متنوعة لإثارة وتعزيز العالمين وحفزهم على تغيير ثقافة العمل في المدرسة.
3. العمل على دعم وتطوير وتأهيل موظفي المدرسة.
4. الانخراط والمشاركة في عمليات تواصل عديدة ومباشرة لبناء معايير ثقافية وقيم ومعتقدات تربوية تدعم التغيير والتجديد في المدرسة.
5. تقاسم السلطة والمسؤولية مع الآخرين.
6. استخدام المشاهير ممن يشكلون القدوة والمثال للتعبير عن القيم الثقافية التي يريد غرسها وتجذيرها في المدرسة.
نفهم من ذلك أن المدير الناجح في إدخال وتطبيق التحسينات والتجديدات التربوية متعاون، ومتحمس، ويعمل على بناء نظرة (ثقافة) جديدة للمدرسة هي ثقافة التغيير، وبحيث يجعل كل العاملين في المدرسة يعون حاجة المدرسة إلى التغيير. بحيث تبنى ثقافة جديدة للمدرسة تخلق في المعلمين والمديرين الدافع للتعاون والتعلم الذاتي، والإنجاز المتميز والتفوق والسعي نحو الأفضل، وعمل المحاولات المدروسة التي تصل بنا إلى هذا الأفضل الذي نريد. ومن المرجع في مثل هذه المناخات أن يتحسن التعليم والتعلم في المدارس في ضوء محاولات المعلمين المدروسة والجادة لتحسين ممارستهم في مجال التدريس وإدارة الصفوف وتقويم الطلاب.
أسأل الله أن يوفق جميع مديرينا ومديراتنا إلى التغيير إلى الأفضل، إنّ الله لايغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم.
والله من وراء القصد.
